KŠB: Proč jsou protikorupční opatření pro Siemens tak důležitá?

Dale Martin: Protikorupční opatření jsou důležitá pro kohokoliv, nejen pro Siemens. Negativní dopady korupce zásadně ovlivňují mnoho oblastí činnosti, od udržitelného rozvoje národů, přes správné fungování trhu až po uvědomění si, čeho se vaše firma dopouští v globálním měřítku. A proč jsou pro Siemens důležitá? Siemens to zjistil tím nejkrutějším možným způsobem. Byli jsme jednou z prvních společností zasaženou globálně a velmi tvrdě (korupčním skandálem – pozn.aut.).

KŠB: Na určitých trzích ale musí být poměrně složité podnikat bez korupce, například bez „odměny za urychlené vyřízení záležitosti“ a podobně.

Dale Martin: To je pravda. Domnívám se však, že jde o příležitost, kterou musíme využít. Jelikož jsme globální firmou, nemusíme být všude a v každém oboru, což nám dává možnost volby. Tam, kde je korupce, prostě nepodnikáme. Jde o pravidlo z vedení firmy, a vedením myslím naprostý top management. Úkolem generálního ředitele v každé zemi je toto pravidlo šířit a prosazovat. A my se jím skutečně řídíme, nejde jen o slova.

KŠB: Mohl byste nám přiblížit některá konkrétní opatření, která Siemens přijal v boji proti korupci?

Dale Martin: Když se kauza Siemens dostala na veřejnost, obměnili jsme vedení firmy. A nikoliv pouze na úrovni vrcholového managementu. Do společnosti přišel první generální ředitel zvenčí, z prostředí mimo Siemens. Poté jsme provedli nezávislé šetření a jedním z výsledků byla centralizace bankovních účtů.

Děláme tři věci: prevenci, detekci a reakci. S tím, že důraz klademe na prevenci. Děláme třeba pravidelná školení. Pokud školení úspěšně neabsolvujete, nejste oprávněni činit určité kroky nebo určitým způsobem jednat.

Máme jasná pravidla a předepsané postupy. Jsme jedna z mála globálních, decentralizovaně vyvinutých společností s tak centralizovaným nastavením, včetně plně centralizovaného systému přehledu o bankovních účtech. Když v Maďarsku poukáži platbu dodavateli, její zúčtování proběhne přes centrální server, což znamená, že když někdo řekne „pozor, tohle chceme zablokovat“, tak existuje způsob, jak platbu zastavit.

Máme tedy nástroje, jak korupci odhalit a pokud ji odhalíme, reagujeme adekvátním způsobem, například výměnou pracovníků. A ti nejen že přijdou na hodinu o zaměstnání, ale budou vystaveni ještě dalším právním řízením. Nepraktikujeme přístup typu „pšššt a sbohem“.

Navíc jsme stále pod dohledem ministerstva spravedlnosti Spojených států a Komise pro cenné papíry (SEC).

KŠB: Která z opatření, jež jste popsal, byla nejnáročnější co do zavedení a spuštění?

Dale Martin: Řekl bych, že nastavení myšlení. A to díky kulturním rozdílům, protože naše opatření kulturní rozdíly nerespektují. I když například v zemi X existuje já nevím kolikaletá tradice dělat něco nějak, my to tak prostě dnes neděláme. Místo toho řekneme, že jediný dobrý business je čistý business a jedině to nám umožní podnikat udržitelným způsobem. Veškerá naše podnikatelská činnost je založena na tržním výkonu a když máme výrobky, které se na trhu neudrží, tak prostě přestanou existovat. Přesně jako mnoho výrobků, které během naší více než 160-leté existence zaniklo. Je to vývoj. Domnívám se, že tento přístup se ve středně a dlouhodobém horizontu vyplatí, protože celá věc je dlouhodobě udržitelná.

KŠB: Jednou z problematických otázek je otázka dárků a tzv. „korporátní pohostinnosti“ (corporate hospitality – pozn. aut.). Jak se na tuto problematiku dívá Siemens?

Dale Martin: Siemens zavedl, a to opět globálně, velmi přísnou regulaci. Pro každou pozici existuje finanční limit. To se týká zábavy, nikoli dárků, ty nedáváme ani nepřijímáme. Pokud byste chtěli limit přesáhnout, musíte si vyžádat souhlas od tzv. compliance office. To platí pro každého, třeba i pro generálního ředitele. Nejdůležitější je však úmysl, zde platí pravidlo, že „obsah má přednost před formou“ a v mnoha případech jde o zcela nové chápání věci, protože přístup, kdy má „forma přednost před obsahem“, má dlouhou tradici.

KŠB: Máte v rámci „korporátní pohostinnosti“ zavedenou nějakou evidenci položek?

Dale Martin: Ano, velmi přísné limity, platící pro jednání se všemi orgány veřejné i státní správy, jsou zavedeny i pro soukromé osoby, v jejich případě jsou však poněkud flexibilnější. Důvodem je snížení administrativní zátěže. Máme „bodový“ systém, který kontroluje hodnotu - dle parametrů konkrétní akce vám vyjde počet bodů, což podepíšete. Pokud přesáhnete určitý limit, opět žádáte o souhlas tzv. compliance office.

KŠB: Takže dnes v práci častěji obědváte sendviče u svého stolu namísto jídla v restauraci?

Dale Martin: Myslím, že bychom to takto mohli říci. Jednou jsme pozvali zákazníka na večeři, ale on pozvání odmítl s tím, že raději přijde k nám do kanceláře a dáme si maximálně sendviče. Myslím, že to častěji bude tak, že to nebudeme my, kdo bude muset přesvědčovat ostatní. Ale že to budou ostatní, kteří budou vděční za to, že nejsou postaveni do situace, která by mohla vést k nějakým otazníkům.

KŠB: Obsahují vaše protikorupční opatření nějaká ustanovení, která se specificky vztahují například na politický sponzoring?

Dale Martin: Rozhodně. Za prvé, politické strany, církve a podobně nesponzorujeme. Ať již z důvodů rovnosti či jiných. Jakýkoliv příspěvek tohoto typu musí být součástí schvalovacího procesu sponzoringu, darů a členství na mnoha úrovních.

KŠB: Máte pravidla pro tzv. „whistle blowing“ (postup pro oznamování nekalých praktik – pozn.aut.)?

Dale Martin: Máme několik úrovní pravidel. V první řadě jde o mezinárodní horkou linku, která je k dispozici 24 hodin denně, sedm dní v týdnu. Tu jsme před rokem 2006 neměli. Dále máme interní pravidla pro whistle blowery. A nakonec zvláštní útvar, již zmiňovanou tzv. compliance office, která uvedená pravidla nejen stanovuje, ale i aktualizuje. Nejedná se o sadu pravidel z roku 2007, o kterých se řeklo „tady to máte a takhle to bude“. Pravidla se přizpůsobují; jsme živá organizace, tudíž musíme mít i živá pravidla, která přizpůsobujeme situaci.

Je to trochu jako s policií. V Rakousku, kde jsem vyrůstal, máte „policii, vašeho přítele a pomocníka“. Je otázkou, jak se na policistu díváte. Když nepřekročím přikázanou rychlost, mám v pořádku papíry a vůz v dobrém stavu a zastaví mě policista, mohu mu poděkovat, protože mi kontrola vlastně pomáhá a vůz možná nebude odcizen nebo když bude, bude vypátrán a vrácen. A to samé platí i pro auditory, u kterých vždy doufám, že jim budu moci předvést dobře fungující podnik. Takže se dá vlastně i říci, že jde o dobrou příležitost, jak ukázat, že je vše v pořádku.

KŠB: Zmínil jste pravidla od top managementu. Jen pro příklad, nedávno jsem slyšel generálního ředitele nejmenované velké české společnosti, který „pravidla shora“ pojal tak, že svým náměstkům a dalším vedoucím pracovníkům na začátku školení proti korupci řekl, že když dají nebo přijmou úplatek, osobně je zabije.

Dale Martin: Pokud si vzpomínám, náš generální ředitel nic takového neřekl. Nejsem si jist, zda by to bylo v pořádku. Podle mého názoru zmůžou více než výhružky vlastní činy. Dva členové představenstva Siemensu na celosvětové úrovni řízení byli fyzicky uvězněni, i když myslím, že jen na pár dnů. Když se pak účastníte  setkání zástupců vedení jednotlivých zemí a některý z jeho členů tam není, protože je ve vězení, zanechá to ve všech účastnících velmi silné poučení. Siemens je v tomto ohledu nekompromisní a proti korupci jen nemluví, ale i koná. Opět říkám, že Siemens podniká pouze čistě. Máme nulovou toleranci.

Svůj pohled na boj proti korupci popisuje i Eduard Palíšek, generální ředitel Siemens Česká republika:

„Český Siemens je iniciátorem Koalice pro transparentní podnikání, která sdružuje firmy a instituce působící v Česku a má za cíl zvyšovat úroveň etického podnikání. Spolupracujeme i s neziskovou organizací Oživení, která se zaměřuje na transparentnost veřejných zakázek, a podíleli jsme se na přípravě novely zákona o veřejných zakázkách.

Důraz na etické podnikání je přirozenou součástí našich interních protikorupčních pravidel v rámci globální politiky firmy. Ta minimalizují možnost vzniku korupčního chování a současně jsou návodem, jak korupční jednání rozeznat a současně se tohoto chování, někdy i nevědomého, vyvarovat. Patří mezi ně například zavedení kontroly rizikových plateb, umožňující probíhající platbu v případě jakéhokoliv podezření zastavit. V maximální možné míře jsme také eliminovali hotovostní platby. Dále omezujeme obchody přes prostředníky, klasifikujeme naše obchodní partnery a při nákupních činností máme sestavené nákupní komise tak, aby o výběru dodavatele či produktů nikdy nerozhodoval jediný člověk. 

Aplikace „scorecard“ umožňuje našim zaměstnancům dopředu otestovat, zda dar, který hodlají poskytnout, nebo který je jim nabídnut, není nepřiměřený. Pro styk s představiteli veřejné správy je test pomocí aplikace scorecard povinný. Cena daru je ovšem jedna věc, druhá je záměr, s nímž ho dáváte. Pokud je jeho účelem ovlivnit něčí rozhodování, je to špatně, i když se jedná o předmět za korunu. Naše Compliance oddělení proto nenastavuje pouze pravidla, ale funguje především jako oddělení prevence, které zaměstnance v oblasti etického podnikání soustavně vzdělává a současně jim radí, jaké jednání již může být považováno za překročení našich etických pravidel. Za důležité považuji vštípit lidem také to, že jediné správné a firmou akceptované obchodování je etické obchodování.“